由于市场竞争的不断加剧，也为了集中精力强化自身的核心竞争力，很多客户，尤其是大客户，对于物流企业的“一体化”服务要求越来越高。而对于物流企业来说，为了打造竞争壁垒、提升利润、保证客户粘性、尽可能脱离“价格战”的泥潭，也在纷纷调整销售策略：从标准产品销售模式向解决方案销售模式转型，从提供单一产品向提供“一体化供应链”解决方案转型，为此，部分头部物流企业不惜通过重金投资、并购的方式弥补自身在一体化服务方面的不足。那么，在这种转型过程当中我们需要关注什么呢？

首先来看看一个公司在销售战略决策过程当中所要考虑的五个因素，我们姑且把它称为“五卖理论”。分别是：“卖”多少、“卖”什么、“卖”给谁、谁来“卖”、怎么“卖”。“卖多少”说的是目标与规划，比如利润目标、收入目标、所要占据的市场份额等；“卖给谁”指的是我们要定位的市场与客群；“卖什么”要确定的是我们的产品和服务是什么，其中就包含我们所说的：是卖标准产品还是卖解决方案？“谁来卖”要解决的是组织与团队搭建的问题，这里面包含销售人员的招、培、育、留等；“怎么卖”要求我们不断打造并优化我们的销售方法与工具。

对于一个希望从“标准产品销售”向“解决方案销售”转型的物流企业来说，“卖多少”、“卖什么”、“卖给谁”这三个是个体战略决策问题，在这里不过多赘述（关于销售战略决策的五“卖”理论将另外撰文进行详细介绍），我们重点来看一下在“谁来卖”与“怎么卖”这两个战术问题当中需要关注哪几点？

第一、谁来卖？

在解决方案销售体系当中，参与销售的不再是单个的销售人员，而是一个团队。为什么这么说呢？因为客户的需求变了。

我们拿一个服饰行业客户“甲”与一个售卖标准快运、快递产品的物流公司“乙”来举例子，甲原先主要以线下经销商渠道为主，物流业务大多是快运，部分走快递，物流业务大部分由乙来承接。近几年线上渠道迅猛发展，每年销售额大概10个亿，为此专门设立了电商销售团队，电商团队的负责人给物流公司乙的要求是：电商店铺物流评分在三个月以内从4分提升到4.5分。

这个时候我们的标准产品销售就会有点傻眼了，怎么办？需要解决方案销售团队上场，而这个团队除了销售之外还要包括哪些人呢？方案人员：他要熟悉客户电商店铺物流评分的关键指标，并以此匹配我们的产品能力。客服人员：他同样要了解客户电商店铺物流评分的关键指标，并以此推动售后问题的快速解决，比如理赔、退换货等。运营人员，他要针对那些关键指标确定应对方案，比如大促的时候人员如何调配才能满足店铺评分需求；技术人员，如何做好系统对接并优化，做到快速响应、不丢单。

从上面例子可以看出，在传统的标准产品销售体系当中，我们的公司组织机构搭建是“产品导向型”的，各部门都是为了如何能够“做好产品”、“卖好产品”而努力。但是，解决方案销售体系则不同，它要求我们必须转变为“客户需求导向”，以解决客户面临的问题为目的，团队每个成员都要直面客户定制化的需求。由此可见，解决方案销售是一种团队作战模式，这个团队所纳入的成员还有可能会包括财务、法务等，但这些人员均可以项目BP的形式参与进来。

第二、怎么卖？

每一次解决方案销售的过程都会“起于需求挖掘，终于价值体现”，也就是说，在解决方案售卖的过程当中，销售团队要做的事情是：

1、准确地抓住客户的需求。这里面需要注意的是，客户说出来的需求未必是他的真实需求，比如，客户供应链总监希望我们提供一个在全国设置四个分仓的仓配方案，这是他的真实需求吗？不是！真实需求是“明年整体物流成本要下降5%”，他认为应该通过分仓的办法实现这一目的，但一定正确吗？不一定。如果这时我们的销售团队不去找出他真正的需求就开始设计解决方案，那只会劳而无功。因此，准确地抓住客户的真实需求，是解决方案销售能否成功售卖的前提条件。

2、将客户需求与自身能力进行匹配。解决方案销售团队要清楚地知道自己公司的拳头产品是什么，所能提供的全部产品是什么，能够调动的合作方资源有哪些，这些资源如何整合；要清楚地知道我们这些产品和服务在同行当中处于什么样的竞争水平；要清楚地知道我们的成功案例有哪些，这里面尤其重要的一点是：要能够准确地表达出来以往的案例到底成功在哪里。

举个例子：物流公司乙告诉客户甲，说自己在服饰行业仓储、配送方面做得很好，案例是XX客户（要注意客户信息保密）在去年使用乙公司仓配解决方案之后，仅用一年的时间仓库周转率提升了XX%，仓配总费用占收入比下降XX%，电商店铺物流评分上升了XX分等等，随着方案的完善和不断地技术投入，相信合作以后，能够给甲公司带来更大的效益。

解决方案团队只有清楚地了解自己所能够调动的资源并整合，才能够最快速度引导和匹配客户需求，形成对客户最有价值的解决方案。

3、“赤裸裸”地体现能够给客户带来的价值。任何不谈钱的物流解决方案都是耍流氓！要非常清晰地算出来客户使用了我们的解决方案之后成本能省多少、或是效率能提升多少，最终带给客户的收入与利润增加多少、投资回报率能有多少（这里面也要包括一些额外的收入，比如客户投资智能化仓储可能获得的政府补贴）。

这里说的“算出来”一定是和客户共同进行，相当于我们和客户共同认可一个公式，而且我们的公式是有成功案例的，客户把自己的数带入这个公式，最终的计算结果和未来收益他自然会认可，一旦认可，他就会比我们还着急尽快使用这套解决方案，而且会把执行这套方案看做是增量投资而不是成本采购。注意：方案要用价值说话，价值要用数字说话，数字要用未来说话。

物流企业从“标准产品”销售向“解决方案”销售转型、从提供单一产品向提供“一体化供应链”服务转型，既是大势所趋也是发展所需；对于物流企业的销售体系来说，是难得的机遇也是巨大的挑战，而谁能够首先把这件事想得清楚、做得明白、讲得漂亮，谁就能抓住竞争的先机。

本文章来源:物流沙龙