分享制造业物流管理的实践经验

　　作为多年物流管理的实践者，致力于打造当代制造业企业的物流管理模式。希望通过交流实践经验，寻求相同目标的同道者，分享实践中的成功和失败，共同打造适应于新时代的物流管理模式和平台。

物流管理方向

　　作为一名汽车零部件制造业企业从业10多年的物流管理人员，由于个人的兴趣，一直在思索一个问题——物流管理的本质是什么？

　　个人认为，只有充分认识了其本质，在实践工作中，才可以正确和有效率的管理。今天，我通过对过去理解的理论和实践经验的总结，来阐述一下当代制造业物流管理的本质是什么。

　　总的来说，我认为，物流管理的本质，可以用“一个核心，两个前提，三个目标，四个方面，五个方向”来概括。

　　一个核心

　　在现实运营过程中，不论你是丰田管理，还是手工作坊式作业，对于企业运营过程中的物流管理，无论你使用什么样的方法还是手段，只要是合法合规的，只要能做到低成本，就赢得了竞争优势，为企业创造了价值。所以，低成本是物流管理的最根本的核心。

　　接下来从三个方面来聊一聊我们的观点：

　　第一点，制造业企业的物流管理过程，是企业运营过程中的不增值的职能。既然是不增值的，那么，这样的过程要越少越好，投入的资源要越“便宜”越好。

　　因为企业以盈利为目的，增值部分可以提升企业的销售额，对于不增值部分，就只能通过控制成本，来提升企业的竞争力。所以，如何保持低成本的物流过程，就是物流管理的价值。

　　第二点，一个企业的发展是分不同阶段的。比如在淡季/旺季，初创期/规模化时期，物流所面对的物流体量和资源投入量是不同的，如何保证在任何时期，持续的低成本的物流运作，才是物流管理的本质核心。

　　第三点，即使是相同或相似的发展阶段，不同企业的战略导向不同，企业投入的资源不同，物流管理的成本也就不同。所以，还要考虑到企业发展要求。

　　总结起来讲，物流管理的根本核心是，符合企业发展要求的，持续的，低成本的管理。

　　两个前提

　　不过，过分追求低成本会付出代价的，因为有效物流管理是有前提条件的。物流管理过程中有两个前提，生产和交付，也就是满足企业生产和交付的需要。

　　生产，是满足企业内部客户生产制造的需要；交付，是满足外部客户的交付需求。这两个前提是物流有效运行的评价标准，有任何影响这两个前提的行为，企业都会为此付出代价。

　　有这种观点的同仁，也不无道理，大家都是想从根本上解决问题和提升企业的运营管理能力。但是，一个企业运营过程是复杂的，很多问题的解决，不是一蹴而就的，而在问题解决之前，只有一定量的库存，保证了生产和交付，才能满足客户当前的要求。俗套一点讲，“如果今天都不能满足客户要求了，客户还会给你明天的订单吗？如果客户不再给我们明天的订单，我们的企业如何能够存活？”

　　所以，从这个方面讲，一个企业的库存水平，反映了当前的企业运营管理水平。只有满足当前生产和交付要求的物流过程和物流管理，才是有效的、有价值的物流过程和管理。

　　以上，综合一个核心和两个前提的表述，我们将制造业物流管理的本质定义为，满足企业生产和交付为前提的持续低成本的物流管理过程，是有效物流管理的总目标，也就是物流管理的本质目的。

　　以上关于一个核心和两个前提的观点，是对物流管理本质的最理念性的阐述。只有明白了这两个层级的本质，对于接下来理解物流管理本质的具体方面，才不会偏离正确的方向。

　　四个方面

　　根据物流管理的总目标，结合具体的物流管理过程，我们展开聊一聊物流管理专属的具体目标和管理对象。

　　按照顺序，本应该先来谈谈三个目标的，但因为只有明白了物流管理的主要内容以及主要内容在物流管理过程中的本质是什么，才能正确理解物流管理本质的具体目标。所以，我们先来聊一聊管理对象，也就是四个方面，再谈三个目标。

　　物流管理的专属对象，主要涉及四个方面，分别是包装、运输、仓储和库存。

　　首先，包装的本质是产品防护和物流效率。

　　产品防护不必多说，就是保护产品或物料，不影响其性能和品质。

　　物流效率是指，在运输、仓储等环节，可以高效率低成本的装卸、搬运和存储等；在拣选、生产配送和交付客户等环节，可以高效率低成本的拆拼包装和拿取等等。

　　这两个方面就是包装管理的最本质的理解，我们在实践中的一切包装管理过程，都是为了这两个本质努力的。

　　其次，运输的本质是位移，而且是追求单件物料的低成本的位置移动。

　　从供应商到制造基地的供应，从原材料仓库到生产线边的配送，从外仓库和内仓库的短驳，从生产地到集散中心的调拨，从集散中心到销售市场的交付等等，目的都是通过对产品或物料的位置移动，以满足生产和交付的需要。而保证每一件产品或物料的运输成本最优，就是关于运输管理的本质目标。

　　第三，仓储的本质是物流节奏调节器。

　　物料通过仓储的停留，可以将相同用途或相似目的的物料，调整到相同或相似的节奏上来。

　　例如，原材料仓储的作用：生产用原材料有长短采购周期的不同类型，经过仓储管理，可以按照固定的比例关系（比如BOM），以相同的节奏进入到生产环节，保证配套供给生产。这样，就将采购节奏调整到生产供给的节奏上来。

　　再比如，成品仓库和集散中心的仓储作用：产成品进入市场前，按照最新的市场预测，生产和调拨到成品仓库或集散中心，销售部门按照实际的市场状况，分拨产品到销售市场，这样既不会因为销售市场库存不足影响销售，也不会因为销售市场的高库存而需要分摊高仓储费用的成本，这就是集散中心的作用，用来调整生产节奏和销售节奏的平衡。

　　因此，仓储管理的作用，是物流节奏的调节器，是将不同类型的物流节奏调整到目标节奏上来。

　　第四，库存的本质是衡量和评价企业和相关部门的当前运营管理能力的度量衡。

　　不管是大企业，还是小作坊，库存水平越高，说明其运营管理能力越差；库存水平越低，其运营管理能力越强。

　　库存高，是因为在运营管理过程中，很多问题需要通过库存来掩盖或稀释，保证正常的生产和交付客户，以保证内外部运营和管理的平衡。

　　库存低，就会暴露各种各样的问题，不管是生产、工艺、人员、质量，还是计划、运输、销售、财务等各方面的问题，即使暴露了这么多的问题，企业依然按时按质按量的满足客户的需求，说明企业的运营管理能力很强。

　　有人要问了，库存要怎么管理呢？

　　库存反映的是当前企业的运营管理水平，反映的是一个结果，所以不需要管理。需要管理的是造成这样结果的过程和因素，比如计划波动、各种异常问题的根本原因等等。如果强加管理库存的话，就会造成本末倒置的逻辑问题，后果会很严重。

　　综上四个方面，可以涵盖物流过程和物流管理的主要范畴，而且“一个核心和两个前提”的实现，也是通过这四个方面的综合物流成本落地的。

　　另外，有人可能会讲，是不是遗漏了计划这个关键过程，因为计划是大部分企业的物流部的重要职责。

　　我的理解是，计划管理是一个企业运转的信息流，如同人体的血液一样，存在于企业运营过程的每一个环节。所以，不应该将计划过程和计划管理，定义为物流的一个方面。而应该将物流作为计划的一部分过程。

　　一个企业，从企业发展战略、长期规划、年度计划、中长期周计划、日计划，到客户订单、生产工单、物料采购订单等，形成一整套完整的计划管理体系，满足企业运营管理过程中，动态地信息传递和资源调配机制。这样，才能让企业以均衡各种配套资源，满足其运营过程的需要。因此，计划管理不是物流管理的一个方面，而物流管理应该是计划管理的一部分。

　　对于企业发展战略规划、产品开发计划、项目计划、设备投入规划、场地资源、人力资源、检验资源、资金规划等等，也都是计划管理关注的重要方面。

　　三个目标

　　讲完了四个方面，再来谈一谈三个目标。

　　物流管理的总目标可以归类为三个具体目标上，分别是不断供、高配载、低库存，而且这三个目标之间具有两两负相关性。

　　也正是这两两负相关性造成物流管理的难度，让无数的物流人在实践过程中左右为难，无所适从。

　　不断供，其实是对两个前提的另一种诠释。

　　不断供，对内，是满足生产的需要；对外，是满足客户的需求，总之，只有满足内外部客户对物料/产品的时间和数量的要求，才可以实现有效的物流管理过程。所以，不断供是物流有效管理的基本目标。

　　高配载，是对运输装载率和仓储容积率的综合指标。

　　高运输装载率，可以实现低成本运输；高仓储容积率，可以保障低仓储成本。低成本的物流管理，是有效率的物流管理。持续性的低成本物流过程，保障的是企业综合运营管理能力和企业竞争力。所以，高配载是物流管理效率的关键指标。

　　低库存，是对计划稳定性和均衡性，对工艺的科学性，对设备的先进性，对生产一致性，对质量稳定性，对人员的柔性等的综合运营能力的评价和衡量。这些每一个方面的问题解决前，都需要用库存来平衡，保证企业正常的运营。如果某个或某些方面的问题暴露过多，就会影响到正常运转，企业就会因为“掉链子”，而无法满足客户的需求。所以，低库存是企业运营管理能力的重要评价指标。

　　做物流和物流管理的同仁都可能是“暴脾气”，归根结底就是因为这三个目标之间是两两负相关性，我们分析一下就明白了，原因如下：

　　第一，为了保证不断供，就需要有高库存来防范各种异常问题的发生；且需要有充足和灵活的运输资源，保证各种正常和紧急运输需求；而且还要有足够大的仓储空间，保证足够多的物料和产品放得下。

　　第二，如果要保证高配载，就需要有稳定的供应链和均衡的运输需求，保证仓储量和运输量的稳定，且需要高库存来防范各种异常问题的发生。而且，高配载后，不会有灵活的运输资源和和充足的仓储资源来应对需求的波动，可能还会因为资源不足，造成断供。

　　第三，为了实现低库存，需要有充足、灵活的运输和仓储资源来满足各种异常的紧急需求，而且，库存过低，必定会出现影响到生产和交付的问题发生，直接影响到“不断供”的目标。

　　以上分析不难看出，为什么做物流真难。所以，做物流管理就是如履薄冰，需要在“冰雨火三重天”之间寻求平衡点。

　　有人会说，“四个方面”中有一个重要方面——包装，为什么不是物流管理的专属目标因素呢？

　　包装管理的特性适用于一般管理准则——也就是标准化。包装管理可以通过标准化，满足包装要求，同时尽可能的控制包装成本。即使包装方案的差异较大，也可以通过标准化外箱，定制内衬/隔档来缩小包装差异的范围，最终控制包装成本。

　　另外，包装管理可以类同为产品管理，从包装方案的设计开发，到试装验证、批量采购，到循环流转、日常维保、报废管理等环节，都可以按照产品管理的方法论进行。

　　再者，相对于运输、仓储和库存的动态性，包装是静态的，不需要随物流体量的变化而随时变化，存在一定的独立管理特性。所以，包装管理的目标，仅以标准化为准则即可。

　　当然，标准化在物流管理专属的三个目标之外，也同样重要，属于一般管理准则，适用于物流管理的各个方面。后续，我们还会在“五个方向”中的第一个方向，重点讨论，如何通过标准化来提升物流管理的效率和水平。

　　五个方向

　　有效的和有效率的物流管理的优化方向有很多种，已经有很多专家告知我们很多种方法，我也来班门弄斧一下，讲一讲我的观点。我的观点有五个方向可以考虑，分别是：标准化、数字化、统筹化、自动化和预案备案。

　　标准化

　　我很赞同陈春花老师曾经总结过的，“有效管理就是提高效率”，不管是劳动效率、组织效率，还是人的效率，只有高效率的管理，才能赢得竞争优势。20世纪的管理学界，用“分”的思维，创造了很多经典的管理理论，也为企业管理实践提供了显著的价值，直到目前为止，依然是许多企业日常管理的基本方法。

　　对于 “有效管理就是提高效率”，我的理解是，其本质是在既定的管理范围内，对既定的管理目标和管理对象，通过标准化的方式，统一组织成员的认知和行为，最终达到提升效率的目的，即标准化管理。

　　物流管理的第一个管理方向，也是标准化。即，针对一个企业，研究其范围、目标和具体产品/物料等，设定具体的标准化准则，让信息流、实物流、资金流能够更快、更平稳、更通畅的流动，实现以标准化提升物流管理效率的目标。

　　具体来讲，比如包装标准化。在汽车制造业，已经推行了几十年的标准化周转器具，可以满足汽车零部件在零件防护、运输、仓储、配送上线等多种场景的要求和效率，大大的节约了物流成本。

　　再比如，很多物流供应链推广的EDI信息技术，通过计算机和互联网技术，将预测和订单等信息流，通过标准化数据接口，在供应链之间无缝传递，创造了信息流的极速流动，提升了供应链整体的响应时效，从而优化了供应链的物流水平和成本。

　　再比如说，仓储作业标准化，是仓储管理效率的直接保障；运输车辆和集装箱的标准化，配合包装标准化，有效保障了运输装载率和运输效率，等等。

　　标准化，在日常物流管理的实践中，随处可见，且行之有效。标准化是有效管理行为的基本方法，是几乎所有管理理念和实践的基础和前提，物流管理也不例外。

　　数字化

　　21世纪是数字化的时代。这个观点，个人认为，在物流管理上，最可以体现价值。而且一些著名企业已经初步实现了数字化物流管理，他们将一家家庞大的规模化企业，运行的像一只只轻盈的小鸟一样，这在上个世纪，是不无法想象的景象。所以，第二个方向，我们来聊一聊物流的数字化管理。

　　为什么说物流管理是最应该数字化呢？这跟物流管理的基本维度有关。我们知道，物流管理有三个基本维度，所有的管理思路和行为，都围绕这三个维度展开，分别是物料、时间和数量。而这三个维度，都是可量化，可结构化和可评价的。可以通过这三个维度为基本要素，数字化的展示物流管理全过程。

　　比如说计划管理，概括一点讲，几乎所有物流的计划都可以表述为，什么时间需要什么物料，需要多少。在日常的物料计划管理中，当今大部分企业基本上通过系统或者Excel管理计划。而这些工具已经将计划过程通过数字化语言管理起来了。

　　再比如说汽车制造业流行了一张工具表——PFEP，就是将物料相关的每一个基础数据收集起来，以便于相关管理行为及时取用相关数据，而在汽车制造业，PFEP数据已经成为企业管理数字化的基础数据之一。

　　再比如，ERP系统、WMS系统等的“库存事务”数据，已经将每一种和每一箱物料的物流过程路径呈现出来，这本身就是物流数字化的管理过程。

　　那如何实现物流数字化呢？如图，是我们设计的物流数字化管理的实现路径。

　　在这个过程中，首先需要标准化物流过程，不管是对管理、操作，还是对物流数据，都应该建立对应的标准管理流程。

　　以标准化的流程，搭建完善的物流管理系统。

　　通过对系统化的物流事务的数据解析，透明化管理过程，并实现自动生成决策建议方案的系统功能。

　　而管理人员按照实际的需要，有节奏的选择和执行决策建议方案，从而实现数字化物流的动态管理过程。

　　随着信息技术和数字化技术的发展，未来的物流数字化可以将物料的信息流、实物流，甚至的资金流串联起来，创造真正的无人工厂，智慧企业，甚至是智慧经济体。

　　那时，从原材料下单，装车、配送、收货、上线生产，到成品下线、入库、发运交付、应收结算等全过程，真正实现数字化无人化操作。

　　再者，物流作业过程的效率分析，风险管控，运行评价，优化再造等，定期的自动生成数字化分析报告，管理者仅仅是对分析建议的选择而已。

　　这是我对未来物流数字化管理的愿景图，有些理想化，但逻辑基础可行，不管怎样，让我们拭目以待未来的数字化物流世界吧。

　　统筹化

　　曾经听到过一种对物流很通俗的解释，说物流是什么？物流物流，就是物料的流动。

　　细想一下，好像没有问题。我们知道丰田管理的JIT理念，追求的就是单件流，也就是物料不停滞的流动，停滞就是一种浪费。再者，低成本物流运作的方式，就是追求小批量高频次的流动。

　　但现实中，如果仅考虑小批量和高频次的流动，就会出现问题。这就会与标准化和规模化的效应相冲突，造成为追求高频次而无法低成本运作。因此，在物流管理实践中，物流统筹化管理，就极具有实操价值。

　　现实操作中，物流统筹化管理的方向有：Milk Run、VMI和包装器具统筹管理等，我们来简介一下这几种模式：

　　Milk Run，即循环取货，就是通过设计环型运输路线，以相对固定的时刻表，依次提取多家供应商的小批量货物，满足高频次和满载的供货要求。这样，因为单一车次装载多家供应商货物，可以达到高装载率、小批量、多频次的均衡，从而实现降低供应链整体物流成本的目的。

　　VMI，即供应商管理仓储，就是通过供应商在客户制造基地周边建立集中的VMI仓库，供应商根据对客户预测和实际拉动的分析，以及自身运输成本和VMI仓储费用的平衡，寻求最佳的运输量和VMI仓储量的平衡点，以补库存到VMI仓库的方式满足客户的高频次拉动，以及需求的波动。

　　客户根据自己的实际生产状况，小批量多频次，且高装载率的拉动VMI仓库的物料，以高效率低成本的模式，实现从VMI仓库到生产线边的物料供给。

　　而这种供应商管理仓储库存和客户高频次拉动相结合的方式，最终实现优化供应链整体物流成本的目的。

　　包装器具统筹管理，即供应链核心环节统一投放、配套、维保等管理包装器具，其中可以包括所有原材料包装和成品包装。这在汽车制造业，也是用的比较普遍的供应链统筹管理的模式。

　　它的前提是包装标准化，且尽量使用相同规格的周转器具，这样可以通过规模化采购，降低单件包装器具采购成本。同时，通过规模化效应，可以控制投放总量，从而控制包装器具的总投入成本。

　　另外，因为这种模式，往往是将供应商的包装器具费用剥离，以供应链核心企业为主体统筹管理包装器具。这样，由于供应链核心企业的推动，整个供应链的周转包装的循环次数可以得到有效提升，同样，有利于控制包装器具的投入总量和总成本。

　　综上，从这几个方面，可以有效优化供应链整体的包装成本。

　　再者，统一的周转器具会有统一的印刷标识，有些生产基地就提出来，统一周转器具后，仅分类供应商周转料箱，一年就可以节省50万的人工费用。

　　因此，包装器具统筹也是通过标准化实现规模化，通过统筹分配，实现优化供应链整体物流成本的目的。

　　以上三种供应链物流统筹管理的实操模式，在汽车制造业非常普遍，也充分证明了物流的统筹化管理，在保证生产和交付的目标前提下，可以实现极大地优化供应链整体物流成本的目的。

　　我们公司也顺利推行了MR和VMI项目，验证了一套方法论，提升了供货频次和装载率，降低了供应链综合物流成本，具有很强的可复制性，未来，我们会详谈具体方法和经验给大家。

　　自动化

　　时代发展到当今，自动化、无人化已经成为大势所趋。在2020年的疫情和已经到来的5G时代，让更多的企业下定决定启动自动化项目。

　　物流方面的自动化包括，AGV、无人叉车、物流拣货机器人、自动化立体仓库等，以及有些高科技公司提出的无人驾驶货运，智慧化信息处理系统等，在不久的的将来，也都会充分应用。

　　客观的讲，物流相关的自动化相对于人工来说，作业效率和准确率都远大于人工作业。当前，仅仅是成本方面还没有明显的优势。随着技术的进步和成熟，成本也会更有优势，未来会有更多的企业启用自动化设备和系统，实现低成本的高效率物流运作。

　　物流自动化项目规划和实施，如果要保证成功，是要有前提条件的：

　　一、高层的正确认知。对于物流自动化设备的引入，高层不能仅以省人为唯一目标，即上几台自动化设备，要省多少个人，甚至是彻底无人，这个目标是有问题的，这在当前是不现实的。自动化如系统功能一样，有一定的局限性，很多场景是人的灵活性无法替代的。当前的物流自动化设备还无法达到全流程全场景的自动化，未来还有很长的路要走。

　　二、完善的系统化管理逻辑。物流自动化的核心是，系统化驱动的自动化。需要充分理解，物流管理系统如何实现全流程系统化管理；再理解，物流管理系统如何驱动自动化设备的运行。这需要系统化思维和物流管理流程理念的双重能力和经验，才有可能打造较为理想的逻辑架构，确保自动化项目规划和实施的顺利。

　　三、人的智能化认知。基层物流管理人员和一线物流作业人员，在对待物流系统和自动化设备时，不能再抱有人的主体性的观念，要充分理解系统和自动化设备的能力和局限性，以及人自身的灵活性和差异性，确保打造人机协同的工作环境，这样，才能保证自动化项目的成功落地。

　　在2020年，我们公司也规划和实施了AGV项目，引入了第二代二维码导航技术的AGV，几乎实现了物流搬运的全流程自动化管理。

　　针对自动化项目，我们要有明确的规划理念和实施方法论支撑，否则失败的可能性很大。在我们的AGV项目规划启动时，就设定了明确的方法论和逻辑架构，确保项目的每一步输出都是有效的，最终实现项目的顺利完成。我们后续会有专题的《作为一个甲方，分享AGV项目规划和实施的实践经验》的全面讲解，分享我们的规划理念、方法论和经验教训。

　　预案备案

　　管理是什么？前文讲过，有效管理是提高效率。如果大家仅理解于此的话，容易忽略一个前提：高效率的前提，不仅是规则标准，还有执行力。只有明确的标准，再加上彻底的执行力，才能确保管理效率达到有效的和合理的范围。

　　而现实往往不那么美好，且不说管理规则很难完美，执行力很难完全到位。仅是小概率风险的发生，就是管理效率保障的一大挑战。

　　所以，在五个方向的最后一个方向，我提出来“备案预案”，来应对异常问题的发生和解决，保障企业运营过程中，真实物流成本的真正持续最优。

　　做过信息化管理系统的同仁都体会过，最初希望建立一套完美的管理系统，应对各种各样的管理场景。但随着规划的展开，会发现想要囊括所有的管理场景，需要付出的成本是巨大的，最终还可能因为功能太复杂，影响到系统效率，最终要拆解功能到不同的模块上去。

　　现实管理过程也是一样，在分工和制定管理规范时，往往可以有效的明确主要职责。但对于小概率场景、不可抗力、突发事件等，需要通过制定预案备案的方式，以预防和紧急应对的途径，解决这部分问题。

　　这也是充分运用80/20法则的管理实践。针对80%的日常管理职责和行为，制定明确的管理规范，保证高效率低成本的运营过程；对于20%的不常发生的，风险成本小的管理职责和行为，制定管理预案/备案，防范问题的发生，或者在发生时正确的应对，以最小成本处理问题。

　　这里，需要强调的是，是否制定明确的管理规范和准则，不是以发生概率确定的，而是以管理风险的严重度和成本来定义。即使是小概率事件，如果问题严重度和风险成本很高，也必须制定明确的管理规则和操作标准，比如说安全管理规范。

　　物流管理中，需要制定预案/备案的管理场景也很多，可以通过头脑风暴的方式识别问题场景，制定全面有效的方案。一旦有对应场景发生时，及时触发启动机制，调动应有的资源和流程，快速有效的避免严重后果的发生，从而保证总体物流成本保持在低水平运营的过程中。

　　我罗列了一些，我的工作实践中制定的物流管理预案/备案，不能保证囊括所有场景，也会随着实践经验的积累，不断的完善。最终目标，是为防范和避免异常事件，造成的重大问题和巨大物流成本的产生。

　　来源：物流搜索